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而定量研究则是为了验证猜想和论证问题

  从一个想法,到设计,到研发,一款互联网产品是如何被打造出来的呢?本文将从产品想法、分析、规划、设计、实现等五个方面来分享互联网产品的实现流程。。

  原创的产品创意一般来自于突发奇想,而其根本定是来源于生活的思考。但这毕竟是少数,更多时候产品想法是来源于竞品启示,包括竞争对手或市面上具备发展前景的产品。在中国最常见的,一是参照国外先进的模式移植到国内;二是国内互相模仿进行微创新差异化竞争。

  在中大型公司,每天都可以收到用户各种各样的反馈,虽然这些反馈并不能成为真正的产品需求,但有些经过产品经理的提炼和筛选后,有时也是可以得到产品的启示。大公司很多产品是来源于老板或投资人的前瞻性判断,满足公司的战略布局,会下达任务进行内部分析研发。

  有了产品想法,那想法是否可行呢?如何验证呢?这就需要通过产品分析验证了。

  产品分析分两方面,用户研究和市场研究。用户研究分为定性研究和定量研究;市场研究分行业分析和竞品分析。

  用户研究是围绕以用户为中心设计方法论所进行的活动,使用户实际需求成为产品设计的导向,使产品更贴近用户。目的是为了定位产品的目标人群和用户需求。

  定性分析可以大概地了解用户和需求。方法有访谈法、可用性测试、用户群体分析、场景分析、情境实验、眼动测试等。

  根据产品的出发点,对用户群体进行地域、身份、行为等标签化分类,来研究用户中存在几种类型群体和其特征。结合现在人们谈最多的就是场景分析,通过如实描述现实场景,建立在用户角度分析出场景中用户群体的目标和场景中真正起作用的驱动因素,来了解其大概需求点。

  真因为如此,一定要与目标用户进行面对面的访谈,深入了解用户他们的目标和观点,如果能去用户的环境中去,是最好不过了,但成本非常高。

  我们知道,腾讯有专门的用户体验中心和场所设备,专门的调研团队,每年投入上亿的成本来做用户研究,这些对创业公司而言是望尘莫及的。

  因为样本小,对用户和需求只是了解和而已。所以,通过定性研究获得的产品信息需要通过定量分析来论证。

  定量研究是通过大量的样本来测试和验证某些事情的做法。与定性研究不同,定量研究注重针对特定问题的深入了解,来明确核心人群和核心需求。常用方法有问卷调查和数据分析。

  在互联网时代,已经极大的降低了问卷调查的成本。虽如此,小公司没有渠道和用户情况下想获得大量的数据样本还是很难,而样本的数量和调研方法往往决定了结论的合理性。

  像腾讯一个用户筛选加弹窗,便可以收回与目标用户相对符合的样本大量数据。而常年积累的用户数据,可调用的数据而是轻而易举,就看如何利用数据来分析推理了。

  总言之,定性研究是为了了解用户使用的问题,而定量研究则是为了验证猜想和论证问题。两者都是有其弊端,需要研究人员和产品经理设计相对完善的方案,综合考虑得出来相对客观的结论。尽可能让产品能用,后期设计再考虑好用。

  在现实情况中,其实创业公司都是忽略定量分析,其分析推理,探索问题的过程只能靠着产品经理的经验来判断后迭代完善了。

  收集各种各样的用户数据将是非常有价值的,但有时候会忽略统计数字背后所代表的真正任务。我们需要清晰了解我们正在为谁设计产品,什么是他们想要的,通过建立角色模型,来让用户更加真实,帮助解决这些问题。

  角色模型是对目标群体真实特征进行勾勒。通过赋予一张任务的面孔和名字,将得到的分散资料重新关联起来,根据基本属性、使用习惯、目标需求等特征将用户进行归类并形成典型虚拟角色,每个角色代表一群真实的人物,栩栩如生。

  角色模型可以帮助我们在整个设计过程期间把用户始终放在心里,从不同类型的用户群体来审视产品 。

  行业分析目的是为了产品面对的市场价值有多大天花板在哪?产品有没有前途?解决值不值得做的问题。

  直接竞争:市场目标、用户群体、产品功能、用户需求相似度极高的产品,例如没合并前的滴滴和快的、腾讯微博和新浪微博。

  间接竞争:在功能需求和用户群体互补的产品,目前不构成直接利益竞争,潜在的竞争关系。例如前期的YY和QQ。

  行业领先者:没有直接的用户群重合也不存在利益竞争,但在技术、产品概念、盈利模式上具有行业前瞻性的产品或团队,是某个行业的可能发展方向。

  详细地话可从产品信息、公司背景、用户定位与需求、产品功能、产品逻辑、产品界面、运营策略、盈利模式、产品数据等方面入手分析。

  基于用户和市场研究得到的需求成为特性,通过头脑风暴或联想法等方式穷举出这些特性。

  以场景、用途、流程先后次序,将特性分在不同的大类中,可借鉴KANO模型;类与类之间要尽量满足MECE原则,即“相互独立,互相穷尽”是麦肯锡提出的一种整理思路方法,呈现出分类清晰,并且穷尽的结果。

  明确产品定位后,理出产品的主要干线,确定主次功能模块,根据产品核心功能、商业价值、资源等维度综合考虑,把对应的特性进行优先级排序。

  一个高效结构的优点是具备“容纳成长和适应变动”的能力。而结构质量最重要的标准,不是“整个过程一共需要多少步骤”,而是“每一步是否都是合适”,以及“当前步骤是否自然地延伸上一步骤中的任务”。

  现在搜索导航一般都是配合主导航,主要是网站为主,例如百度以及各大电商网站。

  导航和页面布局都要考虑好用户的使用阅读习惯,这是最接近用户的界面,主流用户是不会去考虑我们改版升级的目的和考虑。豆瓣的页面和导航改版就经常遭遇用户的吐槽,当初微信把底部导航改成便签栏,也是遭遇了众多用户的吐槽,最终还是改回底部操作导航。

  我们产品在不断调整方向,尽量保持平衡和恰当过度,一端是用户需求,一端是产品方向,每一次改版都是在寻找最佳的中间点,满足主流用户的体验。目前很多会采取灰度发布的方式来进行测试验证。

  产品实现需要团队的协作配合,产品团队一般包括产品经理、项目经理、技术开发、测试、运维和设计。

  但这仅仅是一般情况,在大公司,可能会有更加详细的分工,比如用户研究、产品体验师,数据分析师等,而且不同公司的分工职责也不尽相同,没有标准的分工和组合。

  在创业公司就更加模糊了,有可能产品经理就会兼顾项目经理、测试、设计等多方面工作,加之技术研发人员,就已经组成产品团队了。

  瀑布模型是指吧软件生存周期的各项活动规定为按固定顺序而连接的若干阶段工作,形如瀑布流水。

  敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。就是把一个大项目分为多个相互联系,但也可独立运行的小项目,并分别完成,在此过程中软件一直处于可使用状态。

  敏捷方法有时候被误认为是无计划性和纪律性的方法,实际上更确切的说法是敏捷方法强调适应性而非预见性。 适应性的方法集中在快速适应现实的变化,当需求起了变化,团队就应该迅速适应。

  产品的实现五个方面并非互相独立,也没有明确的时间工作界限,不同公司不同情况流程和处理都有所不同,如同敏捷开发的思想般迭代交叉进行。有经验的产品经理实际上也不需要如此按部就班,每一次思考都会综合考虑,当把想法进行产品分析时,产品规划和设计在心里可能已经有基本模型了。

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  人人都是产品经理(是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位服务产品人和运营人,成立9年举办在线+期,线+场,产品经理大会、运营大会20+场,覆盖北上广深杭成都等15个城市,在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一起成长。

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